Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3

Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3

Damen Stiefeletten Nieten Perforiert Studded Stiefel Stiefel Perforiert Nieten Kunstleder B9022 f01ae3.

  • Home
  • Praxis
  • Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.
6. November 2017 Othmar Sutrich Praxis, Wissen 0 comment  Like

Damens KARAN DKNY Damen Stiefeletten Schuhe CICILY Schwarz Leder Keil NP 189 NEU,Schuhe PAPILLA Frau NERO Naturleder 0832VITNE,Roobins 502052 Canis WiFi Stiefeletten Leder schwarz 179583Sexy Plattform Damenschuhe Stiefel Stiletto High Heel Spitz zehe Nachtclub 34-43UMA Margarita Stiefeletten Stiefel Leder schwarz 179951,High heels, stiefel Lack Stretch -Größe 35-47 -Polen FASHION STYLE- FS720,Karen Millen FX048 Tan Fringe Bootie Leder Stiletto Ankle Schuhes Stiefel 5 38 New,Jette Joop Stiefel Gr. 40/ UK 6,5,Freizeit Schuhe Schnürsenkel Süß Damenschuhe Stiefel Stiefelletten Komfort 34-39,Weiß Mountain Damenstiefel Bikerstiefel Natural Multi 6 US,Bandolino Frauen Lethia Geschlossener Zeh Leder Fashion Stiefel Schwarz GroesseMG35 Damenstiefel Stiefeletten Cognac 5 US,(Z46) Pepe Jeans Damen Schuhe Spitze Lederstiefel Schnallen & mega Absatz gr.41Hochwertige Winter Stiefelette / Snowboot weiß-grau Wollfutter Gr. 41 Snoboot,Franco Sarto Dimona Stitched Ankle Stiefel 019, Mushroom, 7 UK,SMARTE Pumps Damenschuhe Heels Sommer Stiefel Overknee Party Club 36--41,Muck Stiefel Muckster II Damenschuhe Short Chelsea Ankle Wellies RHS Größe UK 4-8,Solidus Halbstiefel Stiefeletten Leder Gr. 36 37,5 38,5 39 40 40,5 42 42,5 43 44,Waldläufer Hiroko Sneaker High ROTUZIERT,AF381 BRACCIALINI schuhe blau lack wildleder damen stiefeletten EU 38,EU 39,EU,Damen Hunter Original Tall Gloss Regen Wasserdicht Gummistiefel Stiefel EU 36-43,Vero cuoio Stiefel. Gr. 38 Echtleder.Schwarz.Made in .,Mustang Lace Up Boot With Embroidery Damenschuhe Ice Ankle Stiefel - 40 EU,Damen schuhe FRANCESCO MILANO 41 EU elegante burgund lack BX341-41,I35 Fedee Harness Strap Riding Stiefel, Cognac, 3.5 UK,Original Bunker TraumStiefel/Stiefeletten/Booties echt Leder schwarz Gr. 39Damen Leder Winterschuhe Schwarz Stiefel 39 Neu NP,502211-1591 Maria Barcelo Leder Stiefel mokka braun EUR 40LAUREN by Ralph Lauren Frauen DAMARA Geschlossener Zeh Leder Fashion Stiefel Bra,Modisch Super high heels Damen stiefeletten Wildleder Stiletto Pailletten 46 47,

Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.

1. Alle Welt wird agil. Muss man dabei sein?1

Die Aufforderung zur Agilität ist verständlich, die Absicht, Organisationen und ihre Mitarbeiter gegen Bequemlichkeit zu immunisieren, “to keep the organization on its toes”, ist jeder Unterstützung wert. Die Differenz zu Schwerfälligkeit und zu teuer gewordenen Routinen ist der wichtige Beitrag des Agilitäts-Hypes, besonders in großen Unternehmen, aber nicht nur dort. Und man kann’s übertreiben, d.h. auf der agilen Seite vom Pferd fallen. Die Aufforderung „Sei agil“ kann paradox wirken wie das bekannte „Sei spontan“. Wer läßt sich schon gerne Agilität befehlen? Die Praxis braucht Stabilität als konstruktives Gegengewicht.2 Die folgenden Gedanken sollen die Wirksamkeit der guten Absicht erhöhen helfen.

 

2. Das ABC der Agilität  

Wer sich von mehr Agilität ein nachhaltiges Mehr an Leistung, Arbeitsfreude und Wertschöpfung verspricht, sollte sich auf die ganze Story einlassen. Wer A sagt, muss auch B und C sagen. Persönliche Agilität (A) ist natürlich das A, aber – sorry – nicht das A und O. Das Engagement  Einzelner scheitert schrecklich oft am B und C. Agilität gedeiht nur im Nährboden einer ermutigenden Organisationskultur (B). Der Bogen zwischen den Menschen und der Organisation wird in Teams und Netzwerken geschlagen. Dort wird die Agilität als Mannschaftssport (C) zur realen Wertschöpfung. Eine Empfehlung liegt nahe: Starten Sie bitte eine Initiative dann, wenn Sie sich der Entschlossenheit ausreichend sicher sind das ganze ABC voranzubringen.

Unmittelbar einleuchtende Nährstoffe einer „agilen Kultur“ sind: Wachheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, einfach und ergebnisorientiert, kundenzentriert, in kleinen schnellen Verbesserungsschleifen vorangehen.

Und weitere Kulturmerkmale verhindern, als konstruktive Gegengewichte verstanden, dass Agilität in Aktionismus und Hektik ausartet: explizit klarstellen was man entscheidet nicht zu tun. / Nicht dauernd operativ am Anschlag arbeiten. / Schnelle Reflexionsschleifen / Ausgleichende Betonung von Besonnenheit und Tempowechsel / Weniger Machtspiele; / Zulassen von Unsicherheit, Nichtwissen. / Transparenz und Einbeziehen.

Agilität braucht viel psychologische Sicherheit. Empfehlung: Investieren Sie in eine Vertrauenskultur, in Entscheidungs- und Experimentierfreude, in Zuversicht und Mut.

Die Praxis einer agilen Kultur finden Sie konkretisiert in den folgenden Abschnitten „Geschäftsprozesse“ und „Lebendigkeit im Entscheiden“.3

 

3. Gezielt veränderte und entschlackte Geschäftsprozesse schaffen den sicheren Rahmen für mehr und fokussierte Agilität

Agilität, als unterschiedsloses Mantra verordnet, verpufft trotz guter Absicht. Sie sollte sich konsequent “auf die Fähigkeit einer Organisation” beziehen “rechtzeitig effektive, und nachhaltige Veränderungen zu vollziehen (…) Ein wesentliches Merkmal ist die Wiederholbarkeit. (…) es braucht Managementprozesse die diese agilen Routinen und Fähigkeiten operationalisieren.” 4

Agile Managementprozesse richten sich vorrangig auf das (1) Zuweisen und Umleiten von Ressourcen, das (2) Performance Management und (3) die Neuproduktentwicklung sowie das damit verbundene fresh thinking. Man ist nicht an eine rigide Abfolge von Schritten gebunden, d.h. die Mittel den Zweck des Geschäftsprozesses zu erreichen sollten nicht eng vordefiniert sein.

 

4. Die Lebendigkeit, die im Entscheiden schlummert

Der Fokus auf den Prozess des Entscheidensnach innen – ist die zweite unersetzliche Vorbedingung dass die gewünschte Agilität verbindlich, durchgängig und sicher auf die Strasse kommt. Die Abbildung5 “auf den Prozess kommt es an” zeigt diesen betriebswirtschaftlich sehr einleuchtenden Zusammenhang auf.

Wir definieren gutes Entscheiden einfach als “Entscheiden, wenn und wann etwas zu entscheiden ist” – nicht öfter, nicht seltener, nicht zu früh, nicht zu spät. Es ist wirklich so! Daran ist zu messen, wie viel Potenzial an Lebendigkeit / Agilität in jeder Organisation, auch den sehr erfolgreichen, noch schlummert. Diese Leitidee spornt uns sehr an. Wird Entscheiden als sozialer kooperativer Prozess verstanden und praktiziert, dann sind dramatisch befriedigendere Ergebnisse zu erwarten. Versprochen.

10 Zutaten sind keineswegs selbstverständlich.6 Sie sind erlernbar. Es lohnt sich.

Artikelzustand:
Neu mit Karton: Neuer, unbenutzter und nicht getragener Artikel, in der Originalverpackung (wie z. B. ... Mehr zum Thema Zustand
Innen Material: Synthetik
Stil: Cowboystiefel Marke: Markenlos
Obermaterial: Kunstleder Absatzhöhe: Hoher Absatz (5-8 cm)
Sohle: Gummi
  • Gemeinsames Verantworten (ownership) des Ergebnisses;
  • Möglichst vorurteilsarmes Untersuchen;
  • Offensein für alternative Sichtweisen und Argumente;
  • Nichtwissen und Ratlosigkeit in neuen Situationen vorerst mal anerkennen;
  • Einschätzungen / Risikobilanzen, die vom Mainstream abweichen willkommen heißen;
  • Konflikte als gesund und essenziell einschätzen;
  • Fairness, Transparenz und reifliche Überlegung werden hoch bewertet;
  • All dies bewirkt besseres Timing, Prozess- und Outputqualität, weil weder zu früh entschieden wird (wegen einseitigem Meinung-Durchdrücken) noch zu spät (wegen Endlosschleifen).
  • Der hierarchisch Höchste in diesem Team bringt – als ermutigende Vorleistung – seine explizite Präferenz für vernetztes Entscheiden und Prozessqualität ein.
  • Schließlich ist die Rolle eines Moderators, der sich mit Entscheidungsprozessen auskennt sehr vorteilhaft.7

Die optimale Wirkung einer agilen Transformation braucht ein gemeinsames Verständnis des ABC’s der Agilität. Der Fokus auf Prozesse und insbesondere die Qualität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen hilft am meisten zu bewegen. Agilität und Entscheiden gehen prächtig zusammen.

 

5. Wie kann es weitergehen?

Wenn Sie unsere Annahmen und Empfehlungen zur Agilität ansprechen, wenn Sie Fragen haben oder widersprechen wollen, dann liegen 2 Möglichkeiten nahe:

  1. Tiefer gehen. Was wäre als nächstes zu tun, wenn Sie sich darauf konzentrieren das agile vernetzte Entscheiden zu üben und fördern?
  2. Kommen Sie mit uns ins Gespräch. Wir hören zu und erzählen gerne mehr, falls gewünscht.

 


1 In einem fordernden „Co-Creation-Projekt“ in einem Großunternehmen habe ich jüngst die ambivalente Forderung „sei innovativ und agil“ hautnah erlebt.  Ohne Mut und hoher Konfliktfähigkeit setzt sich das auf Optimierung getrimmte klassische Projektmanagement durch.
2 “Agilität: Das reimt sich mit Stabilität“ titeln Aghina / De Smet / Weerda (2015) im McKinsey Quarterly.
3 Ich zoome hier auf die 2 Aspekte, die mir am wichtigsten erscheinen. Weitere sind z.B. Strukturen, Führungsverständnis, u.a.
4 Worley / Williams / Lawler (2016): Creating Management Processes Built for Change, MIT Sloan Management Review, Fall Issue. Und ihr grundlegendes Buch „The Agility Factor“ (2014).
5 Angeregt von Lovallo / Sibony (2010): The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly,S. 2-16.
6 Mehr ausgezeichnete Hinweise dazu siehe Garvin / Roberto (2001): What You Don’t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Seite 108-116.
7 Um die strukturelle Prozesssicherheit zu gewährleisten können sich Moderator wie Führungskraft auf 2 Orientierungshilfen verlassen. Das 5-Phasen-Prozessmodell und die Decisio-Prozess-Landkarte.

Download Artikel inkl. Schleifengrafik

Schreiben Sie einen Kommentar Antworten abbrechen

Wir verwenden Cookies, um unsere Webseite für Sie möglichst benutzerfreundlich zu gestalten. Wenn Sie fortfahren, nehmen wir an, dass Sie mit der Verwendung von Cookies auf der das-entscheiden.com Webseite einverstanden sind. Weitere Informationen: Datenschutzerklärung/Cookie-Richtlinie